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彼らの物事の本質に目を向けようとする姿勢と、現状をなんとかしたいという「思い」があるなら、伸びる可能性は十分にある。
このような人たちが立派な変革の中核をなすリーダーに伸びてくるかどうかが、会社が変わるかどうかの分かれ目なの本当に単なる不満屋なのか、それとも仕事のことを思ってのことなのかを見抜くことが決定的に重要だ。
Ｓの経験では、不満屋と思われている人物の多くがサポートしだいで有力な変革のリーダーになりうる可能性を持っている。
変革型の人間で、人に対する興味も持ち、「人が好き」「明るい」という傾向も持っている場合には、その影響力は非常に大きくなる。
というのは性々にして変革型の人間は問題意識が強い反面、角が取れていないタイプが多く、なかには仲間と仕事をするのに若干問題あり、というタイプもいるからである。
このような変革型の人間が全体的な視野を持ち、同時に明るさと人間好きである傾向を持っていて、しかも行動力があるときは、周りに与える影響も大きくなって改革は一気に前進する。
しかし残念なことにこういうケースは少ない。
多いのは、こういう変革型の傾向を持っている人物が評価されていないケースである。
なんらかの理由で組織のなかではあまり見えなくなっていたり、埋もれていたりすることが多いのだ。
この変革型の人間をどう発掘し、顕在化させるかというのが変革のためのキーポイントである。
意外な人物が意外な側面を持つ。
そういう発見なくして変革は進まない。
では、組織のなかで変革型の人材を顕在化させるには、何をすればいいのか。
「自律的な人間がこれからは必要」ということはよくわかるが、「自律的になりなさい」と説教をするだけでは自律的な人間はできてこない。
ある一定の条件があると人はたしかに自律的になるが、問題は教育研修で自律的な人間を短期に大量生産することはできない、ということである。
もともと決められた枠のなかで、与えられた制約条件を文句も言わずにそのまま受け入れて子供の頃から生活してきたのである。
考えてみれば学校生活の節目をつくっていたあの試験というものも、問題が与えられ制約条件が設定されていて、時間が決められていて、ほとんどの場合一つの答えを求めて解く、というものだった。
自律的である、というのは自分で課題を発見し、必要なルールを自分も参加してつくっていく、ということから始まる。
しかし、こういう経験を自分の人生でたっぷり経験してきた人というのはそんなに多くはない。
それを座学を通じて頭で理解させるというのはどだい無理があるのだ。
自律的であるための前提条件として、人間が人間として生きるのに最低限必要な「前向きに生きる姿勢」というものが存在する。
すなわち自分の頭で考え行動するということがそれなのだが、そのためには第３章で述べた「Ｔの七つの習慣」が重要になる。
「七つの習慣」はすべて、人が「人として積極的に学びつつ生きていく」、つまり人間らしく生きるという基本条件そのものである。
自分の頭で考え、大局観を持ちつつ問題になっている現象を見て、どこに本当の問題があるのかを見極める力を持ち、周りの人との共感を育みつつ自由に行動ができる自律的人材、というのは、さらにこの前向きの人たちのなかでリーダーシップをとっていける人材のことを言っている。
このようなリーダーシップがとれる人材が増えることが企業の進化にとって最大の課題なのだが、このような人が顕在化するには、前向きの姿勢を持つだけでなく、それなりの条件をつくり上げていく必要がある。
つまり、組織としての判断のルールを明確にする、ということである。
組織のなかでいつも自分の判断を自分の責任で自由にできる、というのは、自分の判断の基準と組織のそれが基本的なところで一致しているという自信を持つことで初めて可能になる。
枠にはめた形が一致している、というのではなく基本姿勢もしくは価値基準が一致している、ということである。
判断の基準が組織のなかの他の人々と共有されており、その意味で自分の判断に自信を持つことができるという条件である。
このルールを明確に自覚してさえいれば、後は大いに自由にできるというルールを持ってこそ、初めて組織のなかで人は自律的な行動ができるのだ。
この基準が不明確でお互いに共有していないときは、人はお互いに牽制し合い、枠にはめ合うという傾向をどうしても持つようになってしまう。
このルールは何かと言えば、すなわちＧＥで言うＧＥバリューであり、Ｔで言えば「四つの規範一である。
また、人間として前向きに学びながら生きていくために必要な基本姿勢としては、「七つの習慣」がある。
今、管理職であったり、企業のサラリーマン経営者である人の多くは、高度成長時代に新入社員として入社し、その時代に合った教育を受けて育ってきた人たちである。
多少なりとも管理型の傾向というのを持っているのは当然である。
しかし、こういう傾向を持っているからと言ってすべての人が変革に対してネガティブな役割を果たすか、というとけっしてそんなことはない。
Ｓの経験のなかでも、当初は典型的な管理型と見られていた人がいろいろ経験するうちに、柔軟に自分の頭で考え、若い人たちをサポートする見事な変革型に変わっていく、という例がたくさんあるＳの著書『なぜ会社は変われないのか』に出てきた岩城工場長などはその典型である。
こういう人は実はかなりの数に上るのだが、どこに変化していける人とそうでない人の差があるのか。
一つは「事実」に対してどれほど誠実なのか、ということだろう。
誠実さをまだ自分のなかに残している人は、完全に現状維持型に安定化してしまってはいない。
物事のプロセスを常に省略して、常に既存の公式だとかマニュアルで処理するという効率一辺倒の思考パターンを、「これで本当にいいのかな」と心の片隅であっても疑問を持ち続けている人が、事実に対して誠実であろうとする人たちなのだ。
もう一つは、自分のことを今のままでいいのか、と見直す心の余裕を持っているのかどうか、といひたすら目の前の課題の処理にのみ熱中し、自らを顧みる余裕をまったく持っていない人、というのも多い。
大病をして長期入院した人が退院してから人生観が大きく変わる、などというのも自分を見直すことの大切さと難しさを表している。
大病でもしないと自分自身を見直せないほど自分を見つめ直すことは難しいのだ。
たしかに難しい課題ではあるけれども管理型の人材の問題点が示されたとき、それを自分の問題として受け取る力がどのくらいあるのか、が分かれ目のように思えるのだ。
いずれにせよ、管理型なのか、変革型なのか、というのは最終的にはその人の生き方の問題なのだ。
自分自身を見つめ直し生き方を問い直す、という姿勢を持った人が、これからの世の中で新しい未来を切り開いていける人だ、ということができる。
SやHの人と話をすると、その多くの人が自分たちは体質のよい会社にいる、という誇りを持っているのを感じる。
しかしＴの人と話をすると、必ずしもそうではない。
優良な会社の社員だという自覚はあっても、風土・体質のよい会社にいるという自覚はそんなに強くないのかもしれどんな会社にも、もちろんのことだが問題はある。
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